去年，杭汽轮集团上了国内企业界最具盛名的两大排行榜：据国家统计局认定，杭汽轮集团名列04年度全国企业500强第459位；杭汽轮股份也被全球竞争力组织认定为04年度中国上市公司“竞争力百强企业”第41位。

    这两年，杭汽轮集团的营业收入和利润总额实现连续“翻番”，营业收入从03年的5.42亿元，到05年的60亿元，两年增长了11.1倍；利润总额从03年的0.57亿元，到05年的6.18亿元，两年增长了10.8倍；创造了比较好的业绩。

    我们有理由坚信：杭汽轮在05年度的中国企业界两大排行榜上的位置还将前移！果然不出所料，04年度，我们在中国机械行业百强中的排名34位，而05年度却跃居第19位。

    我们集团属于装备制造业,以投资类产品为主（如工业汽轮机、发电机、工业齿轮箱、船舶制造等），这类产品的市场需求与国家宏观经济政策的变化密切关联。最近两年，杭汽轮集团经历了从产品“供不应求”的火爆，到“供大于求”的冰点；大起大落的市场变化并没有使我们措手不及， 反而锻炼了我们的应变能力，由于我们对市场变化作出了准确的判断，不仅在市场需求旺盛之时，做到顺势而为，抢抓机遇，实现了企业超常规跨越式发展，而且也能在市场需求低迷之际，做到迎难而上，克难进取，实现了企业持续、快速、健康发展。

    一、以扩大产能，应对需求激增。从03年下半年起，工业汽轮机的订单量一路猛增，而杭汽轮03年以前全年销售收入一直徘徊在3-4亿元左右，需求与产能之间相差十分悬殊。一台汽轮有14000多个零部件，技术要求非常高，又是单台设计制造，不能形成批量生产。按照以往经验，每年多生产10台都很困难，更不用说成倍增产了。

    但是针对市场需求的激增，我们果断地加大了技改、外协等方面的投入力度，力求以最快的速度，最大地挖潜，扩大生产能力，满足市场需求。在技改投入方面，我们在短短的两年多时间内，一共投入3.5亿元，更新添置了一批关键加工设备，并用一个老师傅带三、四个新手的方式，解决技工紧缺的问题，从而有效地缓解了生产瓶颈。在扩大外协方面，我们不仅在国内大幅度增加协作厂家的业务量，而且还在东欧等地寻找汽轮机转子等关键零部件的供应商。

    通过不遗余力地扩大产能，使我们的工业汽轮机产量，从2003年底的124台/83.18万千瓦，猛增到2005年底的352台/328.94万千瓦，成为当今全球最大的工业汽轮机制造企业。

    二、以创新技术，应对市场竞争。工业汽轮机是“个性化”产品，即根据用户不同的需求设计制造，所以技术创新对企业的生存与发展至关重要，过去杭汽轮靠技术立身，现在我们则必须靠创新谋求新的发展。

    在创新技术方面，我们坚持两条主线：
    1、以市场需求为导向的产品开发。市场的需要就是我们产品开发的方向。一是针对市场即时需求开发出新产品，可以抢占一大片市场。例如，当国内钢铁工业规模化扩张之际，急需2500立升以上高炉风机驱动用汽轮机，我们适时推出该产品，便稳稳地占领了这一市场。二是根据未来市场需求，开发前瞻性产品。这两年，我们根据国内石化、电力生产向规模化、集约化发展趋势，相继开发了“三个100万等级产品”（即年产100万吨乙烯驱动汽轮机、年产100万吨PT驱动汽轮机，100万千瓦发电用锅炉给水泵汽轮机），这些产品全部瞄准未来市场需求，目前，这“三个100万等级产品”中100万吨乙烯驱动汽轮机和100万千瓦发电用锅炉给水泵汽轮机已获得订单，进入制造阶段。

    2、以提高效率为目的技术创新。我们大胆突破传统的加工工艺和生产模式，并加快了信息技术在设计制造中的应用。建立了CAD/CAPP/PDM/BOM集成系统，使设计人员通过网络平台进行互联互动设计，从而大大缩短了产品技术准备周期。

    三、以进军海外，应对国内调控。中国经济宏观调控的痕迹太重，而且说来就来，难以把握。而海外市场尽管需求量没有国内市场来得集中，但区域广阔，没有宏观调控这一说。我们认为：开辟国际市场是杭汽轮持续发展的“稳压器、加油站”！

    杭汽轮的工业汽轮机过去尽管在国内市场上独占鳌头，但国际市场上却守株待兔，不思进取。04年我们对股份公司的外贸体制作了调整，并且给外贸人员政策的同时更给予压力，结果2500万美元订单到手。05年我们获得海外订单5000多万美元，相当于2003年杭汽轮股份全年的销售额。在印度市场上，我们的工业汽轮机销量已排在继印度BHEL和新日本造机之后的第三位。

    随着海外市场的拓展，不仅有效填补了国内发电设备需求萎缩给企业造成的订单缺口，同时更使公司昂首阔步地踏上了国际化发展的道路。

    四、是以延伸产业链，应对需求萎缩。04年11月国务院又下发了《关于坚决制止电站项目无序建设意见的紧急通知》，将宏观调控矛头直指电源建设，电力设备制造业风声鹤唳。2005年我们的锅炉给水泵汽轮机、发电用汽轮机以及发电机的订单急速下降，据初步估算，凡是与电源建设有关的产品订单，降幅都超过了50%以上；这给我们的产品经营构成了巨大威胁。
延伸产业链，是应对需求萎缩的有效办法之一。就在工业汽轮机产品供不应求，市场最为火爆的时候，我们提前部署了延伸产业链工作，即将原先在汽轮机生产流程体系中，部分可以实现“社会化、专业化协作生产”的零部件加工、辅机生产及服务产品部门，从原有生产体系中分离出来，推向市场。

    作为延伸汽轮机产业链而进行分立式改制的中能、铸锻、辅机、汽轮机备品配件等专业公司，2005年是他们完成改制后独立运行的起始之年，他们均向股东们递交了一份漂亮的成绩单：中能公司的冲动式汽轮机不仅在传统发电领域夺回了杭汽轮的“失地”，而且还取得销售收入1.58亿元，利润2400万元的优异业绩。铸锻公司边生产边进行异地新厂房建设，在创下1.4亿元销售收入、2000万元利润这一历史最好业绩的同时，塘栖新厂房主体工程也已完工。辅机公司在2005年也实现了创记录的2.4亿元销售收入和4000万元利润的骄人业绩，该公司还正在采取积极措施，介入空冷设备制造领域。汽轮机备品配件公司2005年初才完成增资扩股的改制工作，他们从零起步，着力打好“服务”牌，只用9个月时间，就完成销售收入5000万元，创利润1400万元。

    2005年我们在产业链延伸方面的最大手笔，就是在股份公司成立了燃机事业部，并与三菱重工合作生产燃气轮机。目前，燃机车间已经竣工投产，第一套燃机已在今年3月底交货。在得到邯钢燃机合同后，公司又得到了涟源钢厂的燃机订单。随着国家大力“发展循环经济”、“建设资源节约型和环境友好型社会”，这种回收利用钢厂排放的烟气进行发电的燃气轮机的需求量还将不断增加，市场潜力非常之大。

    五、以降本增效，应对原材料涨价。2005年，钢材等原材料价格大起大落。针对原材料涨价，我们努力消化，办法有：一是严格控制各类成本，实行最严厉的考核制度；二是针对供应商及协作单位的涨价，我们采取多渠道寻求货源和协作单位的方式，不在一棵树上吊死，货比三家，将价格压下来；三是加大节约奖励，谁为企业约束成本，企业就给予奖励，形成人人注重成本控制的氛围。

    2005年集团下属各企业为了缓解上游产品价格上涨给企业带来的减利压力，在降本增效方面可谓“八仙过海，各显神通”。
股份公司强化了成本核算，并加强了原材料采购及外协加工价格的监控，有效地控制了成本的增长。杭发厂对大宗材料进行招标采购，使云母带类物资和电磁线类物资的采购价格分别下降了11.4%和10%。东风船舶通过对钢板等大宗原材料实行招标采购，使原材料成本降低了15%左右。

    六、以改善管理，应对内部缺陷。2005年是我们集团公司的“完善管理之年”。一年来，集团总部及下属各企业，在完善管理方面，均下了功夫。

    集团公司总部继04年对规章制度进行整合后，05年进一步完善了知识产权保护方面的条例；理清了各控股、参股公司的股权关系和一些历史遗留问题；在取得“工字牌”商标为浙江省著名商标后，又为创“中国名牌”做了大量的基础性工作。针对生产任务连续“翻番”可能出现安全隐患增多的风险，我们加强了安全生产管理，经各分子公司的共同努力，2005年整个集团仍然保持重大人身伤亡事故为零的记录。

    股份公司从下半年起启动了现场管理，使部分车间的作业环境有了明显的改善。还完成了军工生产许可认证及保密认证，成立了军工事业部，为规模化从事军品生产铺平了道路。年底还通过了“创省质量管奖”的现场审核，为公司“创建知名品牌”创造了条件。
东风船舶原先管理基础比较薄弱，新班子组建后，从合同管理和材料采购着手，抓企业的经济效益；从生产计划和采购计划的编制、执行着手，抓合同的履行率；从单船核算着手，抓企业的成本控制；从完善部门岗位职责和定编定员着手，抓劳动生产率；从企业基础管理着手，抓现场管理和定置管理。经过一年的努力，企业面貌发生了深刻的改变，特别是干部员工的观念有了很大转变，为进一步提高该公司的竞争能力和盈利能力，打下了基础。

    七、以国际合作，应对国际大公司的逼进。04年以来，国外大公司如西门子、GE、三菱都加快了其抢占中国市场的力度及步伐；特别是西门子，已以绝对控股为条件，与“锦化机”谈成合资，产品复盖我们的驱动用汽轮机。我们与西门子谈合资，都已经谈了好几轮了，但由于杭汽轮股份是一家上市公司，与其合资有许多政策障碍难以逾越，最后迫使他转向我们的兄弟企业。

    国外大公司与国内厂商展开合作合资以应对我们，我们反其道而行之，积极寻求与国际著名跨国公司的合作合资与其针锋相对，2005年，通过我们的努力，股份公司与三菱重工合作生产燃气轮机、联合开发研制100万千瓦锅炉给水泵汽轮机，已经全面展开。首套燃机已于今年3月底如期交付用户。

    为了进一步开拓印度市场，股份公司还以增资方式参股印度的代理商Greenesal公司，注入现金587.30万卢比，并帮助Greenesal公司培训售后服务人员。

    东风船舶抓住了船舶制造复苏的历史性机遇，不仅放开手脚与国际著名船商合作，努力提高船舶生产的技术含量和档次，如760TEU集装箱船的生产，就为企业创品牌，接轨国际船舶市场提供了契机。

    八、以完善激励机制，应对民营化的挑战。04年，国内汽轮机行业十家企业中已有两家实现了民营化改制，改制后的企业其咄咄逼人的态势已经逐步显露。以“青汽”为例，04年1.2万千瓦及6000千瓦汽轮机的产量比我们多50%左右，这在历史是从来没有过的，而且他们已经着手开发驱动汽轮机及锅炉给水泵汽轮，意在抢夺我们的优势市场！在民营化方面，杭汽轮股份因为已经上了市，所以再要转制已无可能。

    2005年，集团下属各企业在进一步完善激励机制方面都做出了积极的努力。股份公司通过大力推进薪酬改革，进一步完善了经济责任考核体系及其方法。与04年相比，考核流程和考核标准作了较大调整，通过责权利挂钩考核，使职能部门的主动性和能动作用得到了加强。

    杭发厂将原来实施多年的承包责任制调整为“绩效考核制”，使短期行为，得到了有效的遏止。杭发厂还在2005年上半年完成了主辅分离改革，通过此项改革，一方面使辅业企业通过盘活存量资产，优化人员结构，获得了进一步发展的动力和活力，另一方面又可使主业集中精力，轻装上阵，为做精、做强发电设备产业创造了条件。

    我们始终认为，和谐创业、振奋精神是企业克服困难的法宝。为了凝聚人心，鼓舞斗志，我们集团党委组织开展了一场又一场的学习与大讨论活动，从“我的事业在汽轮、汽轮兴衰我的责”的大讨论→“没有任何借口”的主题教育；从学习“华为的冬天”增强危机意识的大讨论→提高“执行力”的主题教育；从“与狼共舞，振兴民族工业”大讨论→“细节决定成败”增强责任意识的主题教育……。通过学习和讨论，不断增强了广大干部员工克难进取的意志和信心，同时，通过学习和讨论，大家群策群力，一心一意谋发展。除了精神激励外，我们还给予物质重奖，30万重奖“功勋员工”，100万重奖“科技项目”，给一线员工出国旅游，这些措施增强了员工的归属感，提高了员工对企业的忠诚度。和谐创业是我们应对困境的一剂良方，如果企业内部不和谐，人心涣散，必然不战而败！

2006年我们集团确定的经营目标为：0771（恰好与杭汽轮股份的证券初始代码相同）
0——各类重大事故及重大违纪事件为0；
7——集团公司实现营业收入70亿元；
7——集团公司实现利润总额7亿元；
1——在确保企业效益增长的同时，员工收入增幅在10%以上。

    我们集团最近还制订了“十一五发展规划纲要”，力争2008年，确保2010年集团营业收入达到100亿元，利税总额12亿元，其中利润总额8亿元。使工业汽轮机继续保持国内领先地位，并积极介入燃气轮机等产品领域，努力成为具有较强国际竞争力的透平机械制造商。使“东风船舶”成为省内一流、国内知名，具有一定影响力的优质船舶制造基地。“十一五”期间，集团公司要培育出年营业收入超30亿元企业2家，超10亿元企业1-2家，超5亿元企业2-3家，超亿元企业5家以上。“十一五”期间，集团公司至少拥有一个全国知名品牌，2-3个省级知名品牌，使“杭汽轮”成为具有社会影响力的企业品牌。

    我们所面临的任务是艰巨，挑战是严峻，但我们有决心、有信心将一切难题变为创新的课题，将一切压力转为前进的动力，为打造杭州“先进制造业基地”，做出我们应有的贡献！